Reiniciar o desaparecer: la TI evoluciona, no espera ni se detiene

En el mundo de las Tecnologías de la Información (TI), la estabilidad es una ilusión. Las plataformas evolucionan, las arquitecturas cambian, los modelos operativos se transforman y nuevas capacidades surgen de manera indetenible. En este contexto, la capacidad de reiniciarse se ha convertido en una necesidad.

Reiniciar no significa empezar desde cero. Significa revisar lo que hacemos, cuestionar aquello que damos por válido y adaptar nuestra forma de trabajar a nuevas circunstancias. En entornos donde el cambio es permanente, la capacidad de recomenzar se convierte en una competencia esencial.

El cambio continuo como norma, no como excepción

Algunas organizaciones siguen considerando la transformación digital como un proyecto con principio y final. Sin embargo, la realidad es diferente: la TI no alcanza un estado de equilibrio permanente, sino que evoluciona inagotablemente. Nuevas versiones de software, avances en inteligencia artificial, cambios en ciberseguridad, automatización de procesos y nuevos modelos de datos modifican constantemente el entorno tecnológico.

En este escenario, la adaptación ocasional ya no es suficiente. Las organizaciones necesitan desarrollar la capacidad de adaptarse de forma continua.

Reiniciar no es retroceder

Existe la percepción de que reiniciar implica perder lo avanzado. En realidad, suele ocurrir lo contrario. Reiniciar permite abandonar prácticas obsoletas, simplificar procesos complejos y adoptar formas de trabajo más eficaces.

En TI, aferrarse a modelos del pasado suele generar más problemas que beneficios. Con frecuencia, seguir construyendo sobre supuestos desactualizados resulta más costoso que detenerse, revisar y redefinir el camino. Reiniciar es,la forma más rápida de avanzar.

El costo de no reiniciar

Cuando una organización pierde la capacidad de replantearse a sí misma, comienzan a aparecer señales evidentes:

• Sistemas heredados que frenan la innovación y elevan los costos de mantenimiento.
• Procesos manuales que generan ineficiencias y errores evitables.
• Estructuras y modelos de trabajo obsoletos que dificultan la toma de decisiones y de adaptación.
• Equipos anclados a herramientas y métodos antiguos que reducen la productividad y pierden competitividad.
• Acumulación de parches tecnológicos que aumenta la complejidad.

El resultado es una creciente deuda tecnológica y organizativa que consume recursos, reduce la agilidad y limita la innovación.

La inteligencia artificial como catalizador del reinicio

La irrupción de la inteligencia artificial está acelerando la dinámica del reinicio. No se trata simplemente de una nueva tecnología, sino de un cambio profundo en la forma de trabajar, decidir y generar valor.

Procesos, funciones y modelos operativos están siendo replanteados. Las organizaciones deben reconsiderar cómo utilizan la tecnología y cómo preparan a sus equipos para aprovecharla. En este contexto, la capacidad de reiniciar deja de ser una opción estratégica para convertirse en una condición de supervivencia.

Reiniciar es una decisión cultural

Reiniciar exige una mentalidad diferente. Implica aceptar que no todo lo construido debe conservarse indefinidamente; que optimizar significa simplificar y que evolucionar puede requerir desaprender.

Las organizaciones que mejor se adaptan no son necesariamente las que más cambian, sino las que han desarrollado la capacidad de gestionar el cambio como una práctica habitual.

Conclusión

En TI no existe un estado final estable. Todo evoluciona, todo cambia y todo puede quedar obsoleto más rápido de lo esperado. La verdadera ventaja competitiva no reside únicamente en adoptar nuevas tecnologías, sino en desarrollar la capacidad de reinventarse muy frecuentemente.

Reiniciar no significa borrar el pasado, sino aprender de él para afrontar mejor el futuro. Como cada amanecer, representa una nueva oportunidad para avanzar con una visión más clara, mayor experiencia y renovada capacidad de adaptación.

 

Nota: Texto revisado con asistencia de IA para edición y estilo. Foto del autor, una mañana en Pozuelo de Alarcón, Madrid.

PIB y amabilidad: la riqueza visible y la invisible

Cuando hablamos del progreso de un país, casi siempre pensamos en cifras. El Producto Interno Bruto (PIB), la productividad o la inversión suelen utilizarse como indicadores del éxito de una nación. Sin embargo, el desarrollo de una sociedad depende también de algo menos visible: la manera en que las personas conviven entre sí. Los indicadores económicos pueden medir cuánto producimos, pero no cómo pensamos, cómo sentimos ni cómo nos tratamos. No reflejan valores como la amabilidad, el respeto o la empatía, que también forman parte del bienestar colectivo.

El artículo El poder de la amabilidad, publicado por Selecciones Reader's Digest, en enero de 2026, recuerda una idea sencilla y profunda: “cuando nos tratamos con amabilidad, vivimos de manera más saludable y satisfactoria”. Se ha comprobado que la amabilidad tiene efectos reales sobre el bienestar individual y colectivo. Sin embargo, la realidad actual parece avanzar en la dirección opuesta. Nunca habíamos estado tan conectados y, al mismo tiempo, tan divididos.

Las redes sociales (RRSS) favorecen la reacción inmediata, la crítica rápida y la confrontación. En el ámbito educativo, es creciente atender al rendimiento y a los resultados medibles, dejando menos espacio para desarrollar la escucha, la empatía y la paciencia. La política se ha vuelto aspérrima, hostil e inflexible. Los medios de comunicación fortalecen el protagonismo del conflicto, porque genera atención y audiencia.

¿Por qué ocurre esto?

Para comprenderlo resulta útil acudir a Daniel Kahneman. En su libro Pensar rápido, pensar lento, distingue entre dos formas de pensar: una rápida, intuitiva y automática, y otra más lenta, reflexiva y analítica. La vida moderna estimula la primera. Las RRSS, los titulares breves y la sobrecarga de información favorecen respuestas impulsivas. Con frecuencia reaccionamos antes de comprender, opinamos antes de reflexionar y juzgamos antes de escuchar.

Desde esta perspectiva, la amabilidad no es solo una virtud moral; también puede entenderse como una forma de pensamiento reflexivo. Ser amable implica detenerse un momento, considerar la perspectiva de los demás y controlar el impulso de responder de manera inmediata. La agresividad, el prejuicio o la descalificación suelen aparecer con facilidad; la comprensión, en cambio, exige un esfuerzo consciente.

Kahneman demostró, igualmente, que nuestros juicios están influidos por numerosos sesgos cognitivos. Tendemos a buscar información que confirme nuestras creencias, desconfiamos de quienes piensan de manera diferente y simplificamos problemas complejos para hacerlos más manejables. Estos mecanismos ayudan a explicar la creciente polarización que observamos en muchas sociedades.

Frente a ello, la amabilidad actúa como un contrapeso. No elimina las diferencias ni resuelve por sí sola los conflictos, pero introduce una pausa entre el estímulo y la reacción. Nos invita a comprender antes de juzgar y a escuchar antes de responder. Tal vez nunca aparezca en las estadísticas económicas, pero influye directamente en aquello que esas estadísticas no pueden medir: la calidad de la vida en común.

Porque, al final, el progreso de una sociedad no debería evaluarse únicamente por lo que produce, sino también por la forma en que sus ciudadanos piensan, conviven y se tratan unos a otros.

Como advirtió Ramón de Campoamor, político y poeta español del siglo XIX: «Ni juzgues ni condenes si cabal noticia no tienes». Es una invitación a la prudencia, a la reflexión y, sobre todo, a la amabilidad; virtudes que quizá no aumenten el PIB, pero que contribuyen a hacer más humana la vida en sociedad.

 

Nota: Texto revisado con asistencia de IA para edición y estilo.

 

 

Sistemas inteligentes, consecuencias opacas (*)

La incorporación de la Inteligencia Artificial (IA) en la toma de decisiones se ha convertido en una pieza central en la administración pública y el sector privado. Su promesa es clara: mayor eficiencia, reducción de errores humanos, estandarización de procesos y capacidad para gestionar altos volúmenes de información. Sin embargo, las experiencias recientes en distintos países muestran que, cuando estos sistemas se despliegan sin suficientes garantías de control, transparencia y supervisión, pueden generar efectos problemáticos: opacidad en la toma de decisiones, reproducción de sesgos, así como daños masivos difíciles de detectar y corregir a tiempo. Ejemplos de estos inconvenientes son los siguientes:

·       Decisiones automatizadas en ayudas sociales (BOSCO, 2017 a 2025)

Un primer caso es el uso del sistema BOSCO, en España. Se utilizaba para gestionar las ayudas sociales del bono social eléctrico, verificando requisitos y cruzando datos procedentes de distintas administraciones. Su propósito era agilizar la concesión de ayudas y reducir la carga burocrática. Sin embargo, el problema emergió cuando las personas afectadas comenzaron a recibir denegaciones sin poder entender con claridad el motivo concreto de los rechazos, ni disponer de una explicación accesible sobre la lógica aplicada.

La falta de explicaciones del sistema y las dificultades para acceder a su funcionamiento interno generaron un debate sobre la transparencia de los algoritmos públicos y el derecho de los ciudadanos a comprender decisiones administrativas automatizadas. Este conflicto escaló hasta los tribunales, culminando en una decisión del Tribunal Supremo en 2025, que reconoció la necesidad de garantizar el acceso y la auditabilidad de este tipo de sistemas cuando afectan a derechos de los ciudadanos. La implicación de fondo fue clara: la automatización no puede convertirse en una zona de opacidad institucional, especialmente cuando sustituye decisiones administrativas tradicionales.

·       Automatización del control de fraude (Toeslagenaffaire, Ayudas infantiles, 2005 al 2025)

Un segundo caso ocurrió en Países Bajos, con la automatización de la detección de fraude en ayudas familiares. En este sistema, modelos algorítmicos identificaban posibles casos de fraude y activaban procesos donde se exigían devoluciones de prestaciones ya recibidas. El resultado fue la aparición de un número muy elevado de falsos positivos que afectaron a miles de familias, muchas de ellas sin capacidad real de defensa ante un sistema altamente automatizado, rígido y poco sensible a contextos individuales.

Las consecuencias fueron graves: endeudamiento masivo, pérdida de viviendas, deterioro de la estabilidad familiar y exclusión social en numerosos casos. La magnitud del problema llevó a una crisis institucional de gran escala. Tras la revelación del alcance del escándalo y la confirmación de fallos estructurales en el sistema de control y supervisión, el gobierno neerlandés terminó dimitiendo en bloque en 2021. Además, el sistema de detección de fraude fue progresivamente desmantelado y reformulado tras la constatación de su impacto desproporcionado y discriminatorio.

Este caso evidenció el riesgo de aplicar modelos de control automatizado excesivamente agresivos sin mecanismos robustos de revisión humana, proporcionalidad en las sanciones y evaluación del impacto social. La automatización no solo no evitó errores, sino que los amplificó hasta convertirlos en una crisis política e institucional.

·       Sesgos en contratación (Amazon Recruiting AI, 2014 a 2018)

El tercer caso procede del ámbito privado, en el que un sistema automatizado de selección de candidatos fue diseñado para filtrar currículums en procesos de contratación. El modelo fue entrenado con datos históricos de contrataciones previas, con el objetivo de identificar patrones asociados al éxito laboral dentro de la empresa.

Sin embargo, estos datos reflejaban una realidad previa ya sesgada, en la que determinados perfiles estaban sobrerrepresentados. Como resultado, el sistema acabó reproduciendo y amplificando esos sesgos, penalizando indirectamente a candidatas mujeres y favoreciendo perfiles masculinos. Incluso, tras intentos de corrección, el sistema seguía utilizando variables indirectas que perpetuaban la discriminación.

Ante la imposibilidad de garantizar un comportamiento justo y controlable del modelo, el proyecto fue finalmente abandonado y no llegó a desplegarse como sistema oficial de contratación. La cancelación del sistema evidenció una lección clave: en determinados contextos, corregir un modelo sesgado no siempre es suficiente, y puede ser necesario renunciar a su uso cuando no se puede garantizar equidad y explicaciones.

Conclusión: cuando la automatización supera la capacidad de control

Estos tres casos muestran un patrón común que trasciende contextos y sectores: la automatización de decisiones sensibles sin transparencia suficiente, sin auditoría independiente y sin supervisión humana efectiva tiende a transformar errores puntuales en problemas sistémicos.

En BOSCO, el conflicto derivó en una intervención judicial que reforzó la exigencia de transparencia en sistemas públicos automatizados. En la Toeslagenaffaire, el impacto fue tan profundo que desencadenó la dimisión del gobierno y la desarticulación del modelo de control automatizado. En el caso de Amazon, el sistema fue finalmente cancelado al no poder garantizar un comportamiento justo y libre de sesgos.

La lección que se desprende es clara: la IA no puede sustituir la gobernanza institucional, sino que debe estar subordinada a ella. Esto implica reforzar la transparencia, garantizar las explicaciones, establecer auditorías independientes continuas, asegurar mecanismos efectivos de apelación y definir responsabilidades claras sobre las decisiones automatizadas.

Bajo estas condiciones, entre otras, la IA puede consolidarse como una herramienta de mejora real. Sin ellas, puede ser un medio para masificar errores, opacidad y desigualdad a una velocidad que puede resultarnos difícil de gestionar.

 

(*)    Inspirado por la ponencia de Benito Rodríguez Bouza, durante la presentación de los Embajadores del IIBA España, 5 de marzo de 2026. https://www.youtube.com/watch?v=k9E2306Jl7w

El Quijote y la Inteligencia Artificial (IA): de los molinos al algoritmo.

En Don Quijote de la Mancha, Miguel de Cervantes concibe a un hombre que vive más en el mundo que imagina que en el real. Los molinos se convierten en gigantes porque su imaginación es más poderosa que los hechos. Su experiencia está gobernada por el significado que decide otorgarle a la realidad y no por lo que ocurre.

Algo semejante —aunque radicalmente distinto en su naturaleza— sucede con la inteligencia artificial (IA). La IA no accede al mundo como lo hace un ser humano: no percibe, no comprende, no experimenta. Reconstruye patrones a partir de datos y produce respuestas estadísticamente plausibles. Cuando acierta, parece entender; cuando se equivoca, genera afirmaciones coherentes pero infundadas. Opera dentro de una lógica interna consistente, aunque esa coherencia no garantice la verdad.

La diferencia esencial es la conciencia. Don Quijote elige su ficción   como proyecto vital: busca justicia, honra y belleza. La IA, en cambio,   no  persigue fines ni   alberga  ideales; optimiza probabilidades. Don   Quijote transforma el   mundo para dotarlo de sentido; la máquina   procesa información sin saber  que lo hace.

Sin embargo, ambos revelan una lección común: la coherencia   narrativa   puede ser más persuasiva que la realidad. Una historia bien   construida —sea literaria o algorítmica— puede imponerse a los   hechos  si quien la  recibe renuncia a examinarlos críticamente. El   riesgo no reside en la   ficción consciente del caballero ni en el cálculo   automático del sistema, sino en nuestra disposición a aceptar como   verdadero lo que simplemente suena convincente.

Por eso adquiere importancia y actualidad la figura de Sancho Panza, quien encarna el juicio práctico, la verificación paciente, el contraste con la experiencia. Hoy, esos “Sanchos” son quienes auditan algoritmos, regulan tecnologías, enseñan pensamiento crítico y verifican información antes de difundirla. No detienen el progreso; lo hacen responsable.

Hoy, el quijotismo ya no es individual, se ha vuelto coral: interpretación moderna propuesta por el jurista Antonio Colomer Viadel, que traslada el idealismo quijotesco desde la figura solitaria hacia una colectiva. Millones de personas imaginan simultáneamente, proyectan utopías y temores sobre sistemas que multiplican la fuerza de esas narrativas.

Si el quijotismo se colectiviza y la IA lo potencia, Sancho Panza no puede seguir siendo solitario. Necesitamos un Sancho coral —o incluso un “super Sancho”—: una prudencia organizada, crítica y compartida, capaz de estar a la altura de la magnitud tecnológica.

Antes bastaba un escudero para equilibrar a un caballero. Hoy, frente a una imaginación amplificada por la IA, hace falta una comunidad entera que ejerza juicio. Porque cuando el sueño se vuelve masivo y la máquina lo acelera, solo una responsabilidad igualmente coral puede impedir que confundamos definitivamente los molinos con gigantes.

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA) – 06 El Juego del Ultimátum y su aplicación en el BA

La teoría económica clásica afirma que los individuos toman decisiones racionales, buscando maximizar su beneficio. Es decir, los agentes económicos comparan costos y beneficios de distintas opciones y eligen la que les proporciona mayor valor. Con el Juego del Ultimátum, que es un experimento de la Teoría de Juegos, se comprueba que las decisiones económicas no siempre son racionales, sino que a veces están influenciadas por factores psicológicos y sociales. En el juego participan 2 jugadores (el Oferente y el Receptor) y un monto determinado de dinero. El Oferente debe presentar una propuesta al Receptor de cómo dividirse entre ellos el dinero. Si el Receptor acepta la oferta, ambos reciben las cantidades presentadas; si la rechaza, ambos se quedan sin nada. La teoría económica clásica sugiere que el Receptor debería aceptar cualquier cantidad mayor a cero, porque tener algo es más valioso que no tener. Sin embargo, en la práctica, muchos rechazan ofertas que consideran injustas, lo que demuestra una toma de decisiones emocionales, en lugar de racionales.

El Juego del Ultimátum es una herramienta valiosa para los BA. Los ayuda a comprender que los grupos de interés no siempre toman decisiones basadas en la utilidad financiera. Que factores como la confianza, la reputación y la equidad juegan un papel crucial. Que Las empresas deben estructurar incentivos que eviten la percepción de injusticia por parte de empleados, clientes o socios. Que comprender el comportamiento de los clientes puede ayudar a estructurar ofertas que sean mejor recibidas. Que es clave diseñar procesos de toma de decisiones que minimicen conflictos y maximicen la aceptación de cambios organizacionales. Que al modelar procesos de negocio es importante prever reacciones adversas a decisiones que puedan percibirse como desiguales o arbitrarias. Que en proyectos de cambio algunas decisiones pueden generar rechazo si los beneficios no se perciben como ecuánimes. Que se pueden anticipar y mitigar riesgos relacionados con la aceptación de nuevas políticas o tecnologías.

El Juego del Ultimátum instruye al BA, mostrándole que las decisiones empresariales están influenciadas no solo por la racionalidad económica, sino también por la percepción de altruismo y egoísmo. Si los BA integran estos principios en su labor puede mejorar la toma de decisiones, las negociaciones y la implementación de cambios en una organización. Aplicar este conocimiento puede marcar la diferencia entre una estrategia exitosa y una que muestre resistencia por parte de los grupos de interés.

                                                                                                     Continuaremos…

Un cambio paradigmático en la Gestión de Proyectos: nunca es tarde.

El Project Management Institute (PMI), en su “Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, V.8, publicado en noviembre de 2025, redefinió el concepto de proyecto. De considerarlo un esfuerzo temporal orientado a producir entregables definidos, gestionado bajo restricciones de tiempo, costo y calidad, pasó a entenderlo como una iniciativa temporal, en un contexto único, destinada a crear valor.

El cambio es más estratégico que semántico. Al introducir el concepto de iniciativa se incorpora intención y liderazgo; cuando destaca contexto único asume que los proyectos están condicionados por el entorno, el mercado y el momento en que se ejecutan. Sin embargo, el giro central está en poner el foco en el valor, idea que, desde hace años, forma parte del pensamiento avanzado en gestión de proyectos en organizaciones maduras; pero lo relevante es que el PMI lo consolida como principio medular, reconociendo formalmente que los proyectos no existen para completarse, sino para justificar su esfuerzo a través del impacto que generan. 

Bajo esta óptica, finalizar un proyecto en tiempo, presupuesto y calidad ya no es suficiente. Un proyecto puede cumplir sus métricas operativas y aun así fracasar si no genera valor real. De igual manera, puede redefinirse o cerrarse anticipadamente si el valor esperado deja de existir.

En consecuencia, la nueva definición de la gestión de proyectos se alinea con la estrategia del negocio: la finalización es un hito operativo; el valor es el criterio verdadero del éxito.

Pero, ¿Qué entendemos por valor? En este contexto, el valor es la capacidad de un proyecto para maximizar beneficios, minimizar riesgos y optimizar recursos, y existe únicamente cuando estos tres elementos están alineados con la percepción del cliente. De nada sirve que el Gerente de Proyecto (PM) considere que el proyecto es eficiente o exitoso si el cliente no reconoce los beneficios, percibe riesgos no gestionados o considera desproporcionado el esfuerzo invertido. Por ello, la gestión de proyectos debe asegurar una alineación continua entre la percepción de valor del cliente y la del PM, porque el valor no se declara, se valida en la experiencia y el juicio del cliente.

Por otra parte, el valor no es infinito; tiene un punto óptimo, a partir del cual el esfuerzo adicional deja de traducirse en beneficios.

Alcanzar el éxito depende, en gran medida, de las habilidades del PM, entre ellas comprender la “Ley de los rendimientos decrecientes”. Ésta indica que, después de cierto punto, los recursos añadidos a una actividad aportan cada vez menos a los resultados, incluso pueden empeorarlos. Es simple: Más, no siempre es mejor; llega un momento en que es peor.

Trasladado a la gestión de proyectos: al inicio, sumar recursos como personas, tiempo o presupuesto aumenta el valor entregado; pero, pasado de cierto punto, la coordinación se complica, la comunicación se vuelve más ruidosa, la toma de decisiones se ralentiza y el foco se desplaza del valor hacia la gestión del sistema de control. Un buen PM sabe cuándo no agregar recursos; mientras que otro menos experimentado cree que las soluciones pasan por más control y más recursos.

En esta nueva era, el éxito de un proyecto se mide por la armonía entre el valor entregado y el esperado por el cliente, lo que exige un PM con madurez estratégica, juicio sólido y capacidad para equilibrar de manera eficaz beneficios, riesgos y recursos.

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA) – 05 El Diluvio: un arca que se construyó en más de siete días

Contextualizo para quienes no están familiarizados con la Gestión de Proyectos: el Project Management Institute (PMI) es una organización global fundada en 1969 con el objetivo de profesionalizar la gestión de proyectos mediante estándares, certificaciones y buenas prácticas. Como guía central, desarrolló el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que compila el material didáctico y las mejores prácticas del área. Su primera edición se publicó en 1996 y, desde entonces, ha evolucionado hasta la 8.ª edición (PMBOK 8), publicada en noviembre de 2025. Esta versión incorpora nuevos elementos, reintroduce algunos previamente retirados y reagrupa otros existentes en estructuras más sencillas. Estos ajustes reflejan fielmente lo que ocurre en cualquier proyecto: requerimientos en constante evolución y cambios continuos para responder a un contexto cambiante. Por ello, el PMBOK 8 no solo describe cómo gestionar proyectos actualmente, sino que también encarna la naturaleza flexible y dinámica de la realidad, mostrando la importancia de adaptarse. Para ilustrarlo, nada mejor que referirnos a un artículo, publicado previamente en nuestro blog, que resulta oportuno para refrescar y reforzar algunas de las ideas claves en la gestión de proyectos

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Desde nuestra perspectiva de BA o Gerente de Proyectos, podemos decir que la construcción de El Arca, por parte de Noé, fue un proyecto, cuyo Product Owner (dueño del producto) fue el mismísimo Todopoderoso.

En este artículo se presenta una jocosa analogía, siempre con fines didácticos, entre la circunstancia del Diluvio Universal, la necesidad de construir un arca y la gestión de proyectos. El escrito muestra el caos y la incertidumbre como metáfora para ilustrar los desafíos que enfrentan los equipos de trabajo en el desarrollo de un proyecto.

El enfoque explora temas como la planificación, la adaptación a los cambios (primordialmente los inesperados), la gestión de riesgos, entre otros. El objetivo es hacer más accesibles y amenas algunas lecciones fundamentales sobre la gestión de proyectos. Se pretende ofrecer una reflexión ligera, pero a la vez profunda, sobre cómo los principios de gestión pueden aplicarse a situaciones complejas, utilizando un elemento didáctico que invita a la reflexión de manera entretenida.

 

Los invitamos a leer esta simpática y vigente nota sobre los elementos presentes, antes y ahora, en cualquier proyecto:

https://jlquinterob.blogspot.com/2011/02/el-diluvio.html

Continuaremos…

“Sabemos cuáles son las causas del fracaso de los proyectos, sabemos qué soluciones existen, pero los proyectos siguen fallando - Edward Deming (¿?)

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA) – 04 El BA y el Cono de la Incertidumbre

El Business Analyst (BA) y el Cono de la Incertidumbre están estrechamente relacionados. En el ámbito empresarial y de gestión de proyectos, las decisiones suelen enfrentarse a múltiples desafíos derivados de la falta de información o claridad. En este contexto, el Cono de la Incertidumbre representa cómo la precisión de la planificación y las estimaciones mejora a medida que se dispone de más conocimiento sobre las variables del proyecto.

El BA desempeña un papel esencial en este proceso. Su función consiste en colaborar con las partes interesadas para identificar necesidades, definir requisitos y proponer soluciones que se alineen con los objetivos estratégicos y las capacidades de la organización. En las primeras etapas de un proyecto, tanto el análisis como la planificación se ven afectados por un alto grado de ambigüedad.

Al inicio, los requisitos suelen estar incompletos o mal definidos, y la visión general del proyecto tiende a ser vaga o imprecisa. En este punto, el Cono de la Incertidumbre se encuentra en su base más ancha, lo que refleja la amplitud de variables desconocidas en torno a recursos, costos, plazos y riesgos. El BA debe gestionar activamente esta incertidumbre, promoviendo la comunicación efectiva, recopilando información relevante y refinando los requisitos de forma iterativa.

A través de la validación continua de la información y el ajuste de las expectativas, el BA contribuye a estrechar progresivamente el Cono de la Incertidumbre. Este proceso permite mejorar la exactitud de las estimaciones y tomar decisiones más fundamentadas sobre la viabilidad y dirección del proyecto.

En definitiva, el BA actúa como un facilitador que opera en la frontera de la incertidumbre. Su trabajo convierte la ambigüedad inicial en conocimiento estructurado, reduciendo riesgos y aumentando la probabilidad de éxito de las iniciativas empresariales.

 

Continuaremos…

 Paradoja: “La único cierto es que todo es incierto". (¿?)

 

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA) – 03 Habilidad imprescindible en el BA

En nuestro artículo previo hablamos de la importancia de la sabiduría en BA. De ese amplio concepto podríamos explicar las áreas de conocimiento que deben manejarse con destreza. Serían aquellas que consideramos primordiales para ejecutar un trabajo cabal. Son habilidades técnicas, analíticas e interpersonales. Sin embargo, en esta nota nos referiremos solo a una, la que consideramos más importante de todas en el BA: la comunicación.

La comunicación es fundamental. Permite compartir ideas, expresar sentimientos y establecer vínculos. Si es clara y efectiva favorece la comprensión, facilita la toma de decisiones y contribuye a la resolución de conflictos. Si es deficiente puede generar confusión, pérdida de confianza, afectar la productividad, perjudicar las relaciones y dificultar el cumplimiento de objetivos.

 

Existen muchas definiciones del concepto de comunicación. Nosotros, en el ámbito de BA, preferimos la de Jack Well (General Electric): “La comunicación no es un discurso, ni es un vídeo, ni un boletín mensual. La verdadera comunicación es una actitud, un ambiente, el más interactivo de todos los procesos. Requiere cantidad de horas de mirarse a los ojos, involucra más oír que hablar. Es un proceso continuo y recíproco enfocado en crear consenso”.

Por lo tanto, es crucial para un BA desarrollar habilidades comunicativas, tanto en el habla como en la escritura y en el lenguaje no verbal. La comunicación es una herramienta poderosa para influir, resolver problemas, fortalecer relaciones y crear confianza.

La comunicación es efectiva y es eficiente si garantiza que el mensaje es comprendido y apreciado por quienes lo reciben. Efectiva implica lograr el resultado deseado; eficiente, que utiliza la menor cantidad de recursos posibles, como tiempo y esfuerzo. Los invito a leer algunas de sus características y ventajas en: José Luis Quintero Barrera: Las 7 Ces para una adecuada Comunicación

Continuaremos…

 "La comunicación es la herramienta más poderosa que poseemos para transformar el mundo que nos rodea." (¿?)

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA) – 02 Más sabe el diablo por Analista de Negocios que por diablo.

En el artículo anterior, el primero, mencionamos seis (6) conceptos clave del BA: Cambio, Necesidad, Problema, Solución, Valor, Partes interesadas y Contexto. Ellos forman el Modelo Central de Conceptos del Análisis de Negocio recogidos en Business Analysis Core Concept Model - BACCM, que es la guía esencial para los profesionales del área. Entre otros aspectos, la guía se utiliza para facilitar la comunicación sobre BA, propiciar un lenguaje común, estandarizar y ordenar el trabajo, agilizar la comprensión del problema, educar sobre la forma de identificar y priorizar necesidades, buscar soluciones centradas en valor, gestionar riesgos, mejorar el rendimiento, colaborar con las partes interesadas y apoyar al liderazgo. Todo ello orientado a que el BA entregue y estimule en las organizaciones los conocimientos, estrategias y capacidades necesarias para afrontar la complejidad, impulsar la innovación y lograr un crecimiento sostenible.

Seguramente coincidimos en que vivimos tiempos interesantes (de crisis, donde los peligros generan oportunidades); tiempos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity – Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos - U.S. Army War College, 1980); tiempos líquidos (cambios continuos, inestabilidad e incertidumbre, nada es sólido ni permanente - Zygmunt Bauman, sociólogo, filósofo y ensayista polaco-británico). Algunas características de nuestro momento son el corto plazo, la inmediatez, lo global, la hiperconectividad, el ruido (competencia feroz entre verdades y falsedades), desigualdades y brechas demográficas, nacionalismos y conflictos globales, omnipresencia de la tecnología, entre muchas otras. Esta realidad exige que un profesional dedicado al BA posea una sólida formación, amplia experiencia y herramientas apropiadas, pero, más que todo sabiduría. Esa capacidad y habilidad de aplicar sensata y prudentemente el conocimiento con base en los datos, la información y las vivencias propias y ajenas; que disponga de criterio para decidir y actuar; que sea humilde, receptivo, asertivo, ponderado, empático; que motive la colaboración y el liderazgo.

 

La sabiduría puede adquirirse con hábitos. Aprender continuamente. Leer, estudiar y explorar diferentes perspectivas. Ilustrarse en temas variados. Reflexionar. Considerar experiencias ajenas. Cuestionar creencias. Estar abierto a nuevas ideas. Escuchar activamente y sin prejuicios. Aceptar que siempre hay algo nuevo para educarse. Tener una mentalidad crítica y equilibrada. No ser impulsivo. Ser lógico y objetivo. Capitalizar los errores. Y mucho más… La sabiduría no se alcanza de un día para otro; es un proceso continuo e interminable.

Continuaremos…

"En tiempos de cambio, los que aprenden heredarán la tierra; mientras que quienes ya lo saben todo estarán perfectamente preparados para gestionar un mundo que ya no existe" - Eric Hoffer.

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA). 01 Concepto, fundamentos e importancia.

Comenzamos una corta serie de reflexiones sobre el Análisis de Negocios (Business Análisis – BA). La intención es realizar un aporte didáctico sobre este relevante tema. Deseamos contribuir a difundir el concepto, así como despertar, mantener y reforzar el interés de los practicantes de esta disciplina. Haremos el mejor esfuerzo para que estos trabajos resulten amenos e ilustrativos.

Se le atribuye al escritor francés André Gide, premio Nobel de Literatura en 1947, la frase de que “Todo lo que hay que decir ya está dicho. Pero como nadie escucha, hay que decirlo todo de nuevo”. Yo, sin pretensiones al mismo premio, diría: Todo lo que hay que decir ya está dicho. Pero como continuamente surgen nuevos oyentes, hay que decirlo todo de nuevo.

Esa es una de las razones primordiales por las cuales debemos estar inagotablemente aprendiendo y, en la medida de nuestras posibilidades, aportando. Independientemente de nuestra experiencia, preguntémonos cuánto nos falta por conocer. No importa lo que hayamos estudiado, aprendido y practicado, lo que nos falta es infinitamente mayor. Esta reflexión, válida para veteranos y experimentados profesionales, es más legítima para los noveles que se incorporan al mercado o que poseen corta trayectoria profesional.

Entonces, ¿Qué es el Análisis de Negocios? 

Según The Business Analysis Standard, publicado este 2025 por el International Institute of Business Analysis™ (IIBA®), el Análisis de Negocios es la práctica de facilitar el cambio en una empresa, mediante la identificación de necesidades y la recomendación de soluciones que aporten valor a las partes interesadas, dentro de un contexto determinado. Este mismo documento destaca los conceptos claves:

· Cambio: Responder a una necesidad.

· Necesidad: Problema u oportunidad que debe atenderse.

· Solución: Forma específica de satisfacer necesidades en un contexto determinado.

· Valor: Significado, importancia o utilidad de algo para una parte interesada dentro de un contexto.

· Parte interesada: Grupo o individuo relacionados con el cambio, la necesidad o la solución.

· Contexto: Circunstancias que influyen, son influenciadas y proporcionan comprensión del cambio.

Para respaldar sus funciones, el Analista de Negocios, quien se dedica al BA, aporta principios, conceptos y prácticas, que a su vez impulsan la creación de marcos, procesos, técnicas, tareas y competencias. Todo ello para facultar y empoderar a múltiples profesionales en el logro efectivo de resultados. Estos fundamentos son aplicables en todos los sectores, ámbitos de trabajo y estructuras organizacionales.

Resuminedo, BA es la disciplina que permite identificar una necesidad - entendida como un problema u oportunidad - y facilitar el cambio, para abordarla, mediante la definición de una solución adecuada dentro de un contexto específico, con el fin de generar valor para las partes interesadas.

Continuaremos…

"Analizar negocios es descubrir oportunidades ocultas en los procesos, entender para transformar".

Ciclo vital del conocimiento organizacional

En cualquier proyecto existen tres fuerzas esenciales: la voluntad de actuar (QUERER), el conocimiento necesario (SABER) y la capacidad para ejecutarlo (PODER). Sin la combinación armoniosa de estos elementos, aún con las mejores intenciones, la iniciativa puede quedarse en deseo o planes inconclusos.

Querer y Saber, sin Poder, conduce a la frustración. La energía se estanca. El talento se desperdicia. La motivación se debilita. Querer y Poder, sin Saber, es temerario. Se actúa sin comprender, con riesgo de error o daño. Saber y Poder, pero no Querer es desaprovechar. La acción es la omisión. Esta combinación genera desinterés. Es la ausencia de propósito.

 

Asimismo, en cada organización existe un triángulo que sostiene su funcionamiento: quienes impulsan la acción (PERSONAS), los mecanismos que ordenan el trabajo (PROCESOS) y las herramientas que facilitan los resultados (TECNOLOGÍA). La discordancia en estas áreas puede frenar el progreso o generar caos.

Personas y Procesos, sin Tecnología, genera retrabajos. El esfuerzo manual se multiplica. El avance es lento y costoso. La innovación se frena. Personas y Tecnología, sin Procesos es anarquía. Desorden. Cada uno actúa por intuición o impulso. Los esfuerzos se contraponen. Procesos y Tecnología, sin Personas es disfunción. Sin personas que piensen, adapten y decidan, nada sucede. La organización se paraliza. Los sistemas quedan sin alma, sin propósito.

Todo lo anterior sustenta el ciclo vital del conocimiento en las organizaciones, que va desde los datos (simples hechos y cifras), pasando por la información organizada que da contexto, hasta el conocimiento que aporta comprensión y experiencia, y culmina en la sabiduría, que es la aplicación juiciosa y efectiva en la acción.

En los entornos empresariales actuales (exigentes, complejos y dinámicos), el aprovechamiento oportuno y adecuado de los elementos considerados facilita la transformación progresiva de las organizaciones orientadas a generar valor sostenible, al tiempo que impulsa resultados inmediatos y contribuye a la construcción de ventajas competitivas esenciales.

 

Contenido original del autor, utilizando IA como apoyo en la redacción y organización.

Cumpleaños de Bona Fide.

En 2025 cumple 35 años.  Su origen se remonta a 1990, como un folleto carismático para una comunidad católica. Al poco tiempo mutó para aportar e influir en el uso de las nacientes tecnologías de las computadoras personales en una organización de auditoría. Años después, el 4 de septiembre de 2005, se extendió a colegas y amigos. En el formato de blogspot vio la luz en 2011. Bona Fide significa «de buena fe». Cuando le dimos nombre, destacamos la intención de exponer ideas sinceras que fortalecieran y estimularan en los lectores sus capacidades como personas y profesionales. Enfatizamos trabajar sobre los campos del lenguaje, la lógica y la tecnología. El famoso tango Volver, con su conocida metáfora de "que 20 años no es nada”, contrasta el significado de la eternidad de los sentimientos contra la brevedad del tiempo. Hoy aflora esa nostalgia, porque, como hace más de 20 años, siguen vigentes las razones que entonces motivaron este proyecto; eso sí, más intensas y notorias, no solo por aquello de que «todo está dicho, pero como nadie escucha, hay que repetirlo cada mañana», según reflexionó André Gide, escritor francés, Premio Nobel de Literatura en 1947, sino porque el mundo ha evolucionado exponencialmente, y continua en ello. Los avances tecnológicos y las innovaciones están creando en la humanidad nuevas maneras de pensar, trabajar, relacionarse y aprender. Las conexiones entre personas, y de éstas con las tecnologías, exigen un adecuado entendimiento y uso del lenguaje, la lógica y de la propia tecnología. Por ello, es primordial revisar nuestras creencias, actualizarlas, comprender y aceptar que algunas han caducado y que el entorno es notablemente diferente. Debemos dar paso a nuevas perspectivas. Adaptarnos al cambio no es una opción, es una necesidad si queremos seguir avanzando. Y, en la medida y posibilidades de cada uno de nosotros, nos corresponde propiciarlo. Los invitamos a que participen. Nosotros continuaremos aportando y creciendo en el proceso. Después de todo, según dijo Picasso: lleva mucho tiempo ser joven. Bona Fide es todavía un niño.

PD. Gracias a los que leen, comparten, contribuyen y reconocen esta labor. Lo valoramos inmensamente. 

La administración por estatuto (1)

«La trampa de la administración por estatuto: cuando las normas se convierten en una cárcel para la inteligencia, la creatividad… y hasta para la supervivencia».

Reflexiones de Alberto Quirós Corradi (†), un gerente excepcional, con visión, dedicación y capacidad para inspirar a su equipo; dejó un legado que perdura en la formación de todos los que hemos tenido la posibilidad de conocerlo. Esta es una de sus muchas enseñanzas, que comparto para contribuir a su difusión.

Idea principal:

Reflexión sobre la aplicación rígida y literal de los estatutos, que pretenden reemplazar, en situaciones excepcionales, al criterio gerencial y a la interpretación humana. Señala que un enfoque excesivamente legalista puede generar ineficiencia, deshumanización y disuadir las iniciativas. El texto aboga por un equilibrio entre las normas y la flexibilidad, permitiendo así la adaptación al cambio y a la evolución.

Hoy, en una época donde, entre muchas cosas, pregonamos y nos engolosinamos con términos como agilidad, adaptabilidad, empatía y colaboración, debemos ser conscientes de que lo verdaderamente importante es la capacidad de armonizar y concertar, no la rigidez de los estatutos.

Espero que les resulte interesante y didáctico.

Valen y se aprecian los comentarios.

…Gracias.

 (1)      Estatuto: reglas, normas o leyes que rigen el gobierno y funcionamiento de una entidad organización, institución o colectividad.

 

La administración por estatuto

MUCHAS de nuestras empresas han sustituido el criterio gerencial por la aplicación literal del "estatuto". Una vez más se confunden los mundos de la Tecnocracia y la Política. Las leyes y la Constitución en algunos países son indelicada y abusivamente interpretadas a todos los niveles de la Administración y de los Poderes Públicos, cuando deberían ser aplicadas. Por contraste, algunas gerencias aplican desconsideradamente los estatutos cuando deberían interpretarlos. Los cuadros de organización y los estatutos, es sabido hace mucho tiempo, establecen la autoridad formal de las instituciones. Las normas y procedimientos establecen el sentido de dirección. Las políticas y normativas de personal ayudan a desarrollar una filosofía de la actitud, una ciencia del comportamiento. Todo lo cual al final se combina con una compleja trama de reglas no escritas; una especie de "Constitución" abstracta que complementa y a veces, por dinámica, sustituye al "Estatuto" formal. Todas las sociedades, sin excepción, tienen estas complejas abstracciones. La violación de las mismas resulta imperdonable. Las verdaderas revoluciones comienzan como una reacción ante el ataque a la organización informal. Son pocos los casos donde hay revolución por violación de la Constitución for mal. O las leyes establecidas. O la normativa escrita. Por lo general, estas violaciones son la excusa. Raramente la causa. Es más fácil explicar la desviación del contenido de un documento formal, que la falta de respeto a una costumbre arraigada. Por eso hay países, como el nuestro, que han sobrevivido a múltiples "constituciones", leyes, reglamentos y decretos sin dejar de ser, en el fondo, el mismo país. La actitud extremadamente "legalista" de nuestro mundo político, confunde forma con sustancia. ¡Cuando cree que algo es conveniente, lo decreta! Hay desempleo. Pues a decretar empleo. Hay inflación.Pues a decretar Control de Precios o Liberación de Precios; depende del movimiento en el tiempo. La industrialización está estancada. Decretamos el Compre venezolano. De lo que se olvida frecuentemente el "decretador" es que no se puede decretar la "actitud". El proceso de cambio es evolutivo y no responde a las urgencias del "decretador" de turno. Por el contrario, cuando la urgencia es excesiva, la sociedad se rebela. No hay institución que resista la aplicación literal de sus códigos formales. Algunas sociedades aceptan formalmente la existencia de leyes informales. El concepto del "common law" anglosajón es un buen ejemplo. Recoger en la práctica lo que la formalidad no ha podido incorporar al sistema. Si los gremios profesionales, para utilizar solamente un ejemplo, aplicaran estricta y literalmente los códigos formales de ética, la población de médicos, ingenieros y abogados disminuiría sensiblemente. Sin embargo, se aplica un código de ética informal, que responde a las prácticas comunes y a la filosofía actual. Ni la política, ni la tecnocracia resisten la aplicación sin criterio de sus estatutos. No se trata del "derecho" a hacer algo. De lo que se trata es de saber reconocer que algunas veces la aplicación inconsulta de ese "derecho" puede producir traumas, rechazos e injusticias. Cuando el "derecho" se ejerce sin discriminación y sin consulta, los resultados son sociedades absolutistas y dogmáticas. Liderazgos inflexibles y temporales. La aplicación literal del estatuto puede resultar también en organizaciones sin imaginación. Sociedades de robots que buscan la respuesta a todas las situaciones en el índice del Manual de Procedimientos. La automatización de las respuestas. La creatividad computarizada. La eficiencia a ultranza. La aplicación literal del estatuto puede funcionar a los niveles inferiores de las organizaciones y en la aplicación de procedimientos para servicios masivos de relativa poca importancia. Por algunos años, en mis repetidos viajes de negocios, me entretenía en algunos hoteles norteamericanos, con la inocente travesura de pretender cambiar el contenido del menú computarizado del desayuno. Mi fórmula era pedir un desayuno completo con tres huevos. La respuesta era casi siempre que podía pedir un desayuno completo con dos huevos, o un desayuno completo con un huevo. Si quería tres huevos, tendría entonces que ordenar dos desayunos completos, de dos y un huevo respectivamente, con dos cafés, dos tostadas, etc. Mi intención no era ridiculizar el sistema. No, el sistema era rápido y eficiente. Lo curioso era que a ningún nivel de la organización se podía resolver el problema de los tres huevos. Desde la muchacha que tomaba la orden, hasta el gerente de guardia, todos estaban muy "sorry" pero las reglas son las "rules".

Otro ejemplo divertido, aunque traumático, fue el que me refirió recientemente mi buen amigo Carlos Castillo. Viajaba a Londres, vía Lisboa. El avión tuvo que ser desviado, por mal tiempo, a Madrid. En el aeropuerto de Barajas, Carlos vio en los avisos de salida, un vuelo BEA Madrid/Londres. Pidió a la señorita de la sala de transeúntes ayuda para tomar el vuelo. La señorita le contestó que no podía ayudarlo por cuanto él estaba "técnicamente", en Lisboa. "Como voy a estar en Lisboa, si estoy en Madrid", respondió Castillo al borde de una crisis nerviosa. "No", respondió pacientemente la señorita. "La línea en la cual usted viaja no tiene permiso para aterrizar en Madrid. Por lo tanto, usted está en Lisboa. Estamos haciendo los arreglos para que usted vuele a Lisboa lo más pronto posible". "Cómo" intentó Castillo una vez más, "puedo volar a Lisboa, si estoy en Lisboa"? "Bueno, ese es un problema técnico, pero me satisface saber", terminó la señorita, "que al fin usted ha comprendido que no puede volar Madrid/ Londres si está en Lisboa!" Fin de conversación... Lo que estas mini anécdotas ilustran es la frustración de la lógica y la inteligencia ante la inflexibilidad de los estatutos, cuando son aplicados por cajas de resonancia humanas. La nueva mediocridad se ha pagado y dado el vuelto. Ha diseñado el sistema perfecto para mantenerse en el poder. Primero escribe el estatuto y el reglamento. Después lo aplica a través de una generación de robots. Así nunca tiene que explicar ni justificar sus decisiones. El estatuto le da el derecho a decidir. De esta manera, nunca hay que llegar al fondo de nada. ¿Por qué hizo usted esto? Respuesta: el artículo 79 me lo autoriza. Fin de discusión. Las instituciones sin normas son caóticas. Las instituciones "todo normas" son castradas. Solamente el sensato equilibrio, a los niveles de decisión adecuados entre la ausencia de normas y la dictadura de las mismas, creará una sociedad más justa y eficiente donde quizás cuando estemos en Madrid no nos devuelva el "Estatuto" a Lisboa. El dilema está en cómo recuperar el liderazgo para la inteligencia sin subvertir el orden. Cómo aprovechar el estatuto sin hipotecar el alma. Cómo demostrarle al mundo que el reglamento no es la razón ni el objetivo final. Es el instrumento para analizar el problema, el instrumento que da derecho al análisis. El apoyo a la lógica. El servidor del servidor. Cómo nos convenceremos de que lo que se requiere es un cambio de actitud y no un nuevo decreto. ¿Cómo, Señor?, ¿Cómo?

El Nacional, 30-10-81, Caracas, Venezuela.