El Project Management Institute (PMI), en su “Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, V.8, publicado en noviembre de 2025, redefinió el concepto de proyecto. De considerarlo un esfuerzo temporal orientado a producir entregables definidos, gestionado bajo restricciones de tiempo, costo y calidad, pasó a entenderlo como una iniciativa temporal, en un contexto único, destinada a crear valor.
El cambio es más estratégico que semántico. Al introducir el concepto de iniciativa se incorpora intención y liderazgo; cuando destaca contexto único asume que los proyectos están condicionados por el entorno, el mercado y el momento en que se ejecutan. Sin embargo, el giro central está en poner el foco en el valor, idea que, desde hace años, forma parte del pensamiento avanzado en gestión de proyectos en organizaciones maduras; pero lo relevante es que el PMI lo consolida como principio medular, reconociendo formalmente que los proyectos no existen para completarse, sino para justificar su esfuerzo a través del impacto que generan.
Bajo esta óptica, finalizar un proyecto en tiempo, presupuesto y calidad ya no es suficiente. Un proyecto puede cumplir sus métricas operativas y aun así fracasar si no genera valor real. De igual manera, puede redefinirse o cerrarse anticipadamente si el valor esperado deja de existir.
En consecuencia, la nueva definición de la gestión de proyectos se alinea con la estrategia del negocio: la finalización es un hito operativo; el valor es el criterio verdadero del éxito.
Pero, ¿Qué entendemos por valor? En este contexto, el valor es la capacidad de un proyecto para maximizar beneficios, minimizar riesgos y optimizar recursos, y existe únicamente cuando estos tres elementos están alineados con la percepción del cliente. De nada sirve que el Gerente de Proyecto (PM) considere que el proyecto es eficiente o exitoso si el cliente no reconoce los beneficios, percibe riesgos no gestionados o considera desproporcionado el esfuerzo invertido. Por ello, la gestión de proyectos debe asegurar una alineación continua entre la percepción de valor del cliente y la del PM, porque el valor no se declara, se valida en la experiencia y el juicio del cliente.
Por otra parte, el valor no es infinito; tiene un punto óptimo, a partir del cual el esfuerzo adicional deja de traducirse en beneficios.
Alcanzar el éxito depende, en gran medida, de las habilidades del PM, entre ellas comprender la “Ley de los rendimientos decrecientes”. Ésta indica que, después de cierto punto, los recursos añadidos a una actividad aportan cada vez menos a los resultados, incluso pueden empeorarlos. Es simple: Más, no siempre es mejor; llega un momento en que es peor.
Trasladado a la gestión de proyectos: al inicio, sumar recursos como personas, tiempo o presupuesto aumenta el valor entregado; pero, pasado de cierto punto, la coordinación se complica, la comunicación se vuelve más ruidosa, la toma de decisiones se ralentiza y el foco se desplaza del valor hacia la gestión del sistema de control. Un buen PM sabe cuándo no agregar recursos; mientras que otro menos experimentado cree que las soluciones pasan por más control y más recursos.
En esta nueva era, el éxito de un proyecto se mide por la
armonía entre el valor entregado y el esperado por el cliente, lo que exige un PM
con madurez estratégica, juicio sólido y capacidad para equilibrar de manera
eficaz beneficios, riesgos y recursos.
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