El Quijote y la Inteligencia Artificial (IA): de los molinos al algoritmo.

En Don Quijote de la Mancha, Miguel de Cervantes concibe a un hombre que vive más en el mundo que imagina que en el real. Los molinos se convierten en gigantes porque su imaginación es más poderosa que los hechos. Su experiencia está gobernada por el significado que decide otorgarle a la realidad y no por lo que ocurre.

Algo semejante —aunque radicalmente distinto en su naturaleza— sucede con la inteligencia artificial (IA). La IA no accede al mundo como lo hace un ser humano: no percibe, no comprende, no experimenta. Reconstruye patrones a partir de datos y produce respuestas estadísticamente plausibles. Cuando acierta, parece entender; cuando se equivoca, genera afirmaciones coherentes pero infundadas. Opera dentro de una lógica interna consistente, aunque esa coherencia no garantice la verdad.

La diferencia esencial es la conciencia. Don Quijote elige su ficción   como proyecto vital: busca justicia, honra y belleza. La IA, en cambio,   no  persigue fines ni   alberga  ideales; optimiza probabilidades. Don   Quijote transforma el   mundo para dotarlo de sentido; la máquina   procesa información sin saber  que lo hace.

Sin embargo, ambos revelan una lección común: la coherencia   narrativa   puede ser más persuasiva que la realidad. Una historia bien   construida —sea literaria o algorítmica— puede imponerse a los   hechos  si quien la  recibe renuncia a examinarlos críticamente. El   riesgo no reside en la   ficción consciente del caballero ni en el cálculo   automático del sistema, sino en nuestra disposición a aceptar como   verdadero lo que simplemente suena convincente.

Por eso adquiere importancia y actualidad la figura de Sancho Panza, quien encarna el juicio práctico, la verificación paciente, el contraste con la experiencia. Hoy, esos “Sanchos” son quienes auditan algoritmos, regulan tecnologías, enseñan pensamiento crítico y verifican información antes de difundirla. No detienen el progreso; lo hacen responsable.

Hoy, el quijotismo ya no es individual, se ha vuelto coral: interpretación moderna propuesta por el jurista Antonio Colomer Viadel, que traslada el idealismo quijotesco desde la figura solitaria hacia una colectiva. Millones de personas imaginan simultáneamente, proyectan utopías y temores sobre sistemas que multiplican la fuerza de esas narrativas.

Si el quijotismo se colectiviza y la IA lo potencia, Sancho Panza no puede seguir siendo solitario. Necesitamos un Sancho coral —o incluso un “super Sancho”—: una prudencia organizada, crítica y compartida, capaz de estar a la altura de la magnitud tecnológica.

Antes bastaba un escudero para equilibrar a un caballero. Hoy, frente a una imaginación amplificada por la IA, hace falta una comunidad entera que ejerza juicio. Porque cuando el sueño se vuelve masivo y la máquina lo acelera, solo una responsabilidad igualmente coral puede impedir que confundamos definitivamente los molinos con gigantes.

Análisis de Negocios (Business Analysis - BA) – 06 El Juego del Ultimátum y su aplicación en el BA

La teoría económica clásica afirma que los individuos toman decisiones racionales, buscando maximizar su beneficio. Es decir, los agentes económicos comparan costos y beneficios de distintas opciones y eligen la que les proporciona mayor valor. Con el Juego del Ultimátum, que es un experimento de la Teoría de Juegos, se comprueba que las decisiones económicas no siempre son racionales, sino que a veces están influenciadas por factores psicológicos y sociales. En el juego participan 2 jugadores (el Oferente y el Receptor) y un monto determinado de dinero. El Oferente debe presentar una propuesta al Receptor de cómo dividirse entre ellos el dinero. Si el Receptor acepta la oferta, ambos reciben las cantidades presentadas; si la rechaza, ambos se quedan sin nada. La teoría económica clásica sugiere que el Receptor debería aceptar cualquier cantidad mayor a cero, porque tener algo es más valioso que no tener. Sin embargo, en la práctica, muchos rechazan ofertas que consideran injustas, lo que demuestra una toma de decisiones emocionales, en lugar de racionales.

El Juego del Ultimátum es una herramienta valiosa para los BA. Los ayuda a comprender que los grupos de interés no siempre toman decisiones basadas en la utilidad financiera. Que factores como la confianza, la reputación y la equidad juegan un papel crucial. Que Las empresas deben estructurar incentivos que eviten la percepción de injusticia por parte de empleados, clientes o socios. Que comprender el comportamiento de los clientes puede ayudar a estructurar ofertas que sean mejor recibidas. Que es clave diseñar procesos de toma de decisiones que minimicen conflictos y maximicen la aceptación de cambios organizacionales. Que al modelar procesos de negocio es importante prever reacciones adversas a decisiones que puedan percibirse como desiguales o arbitrarias. Que en proyectos de cambio algunas decisiones pueden generar rechazo si los beneficios no se perciben como ecuánimes. Que se pueden anticipar y mitigar riesgos relacionados con la aceptación de nuevas políticas o tecnologías.

El Juego del Ultimátum instruye al BA, mostrándole que las decisiones empresariales están influenciadas no solo por la racionalidad económica, sino también por la percepción de altruismo y egoísmo. Si los BA integran estos principios en su labor puede mejorar la toma de decisiones, las negociaciones y la implementación de cambios en una organización. Aplicar este conocimiento puede marcar la diferencia entre una estrategia exitosa y una que muestre resistencia por parte de los grupos de interés.

                                                                                                     Continuaremos…

Un cambio paradigmático en la Gestión de Proyectos: nunca es tarde.

El Project Management Institute (PMI), en su “Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, V.8, publicado en noviembre de 2025, redefinió el concepto de proyecto. De considerarlo un esfuerzo temporal orientado a producir entregables definidos, gestionado bajo restricciones de tiempo, costo y calidad, pasó a entenderlo como una iniciativa temporal, en un contexto único, destinada a crear valor.

El cambio es más estratégico que semántico. Al introducir el concepto de iniciativa se incorpora intención y liderazgo; cuando destaca contexto único asume que los proyectos están condicionados por el entorno, el mercado y el momento en que se ejecutan. Sin embargo, el giro central está en poner el foco en el valor, idea que, desde hace años, forma parte del pensamiento avanzado en gestión de proyectos en organizaciones maduras; pero lo relevante es que el PMI lo consolida como principio medular, reconociendo formalmente que los proyectos no existen para completarse, sino para justificar su esfuerzo a través del impacto que generan. 

Bajo esta óptica, finalizar un proyecto en tiempo, presupuesto y calidad ya no es suficiente. Un proyecto puede cumplir sus métricas operativas y aun así fracasar si no genera valor real. De igual manera, puede redefinirse o cerrarse anticipadamente si el valor esperado deja de existir.

En consecuencia, la nueva definición de la gestión de proyectos se alinea con la estrategia del negocio: la finalización es un hito operativo; el valor es el criterio verdadero del éxito.

Pero, ¿Qué entendemos por valor? En este contexto, el valor es la capacidad de un proyecto para maximizar beneficios, minimizar riesgos y optimizar recursos, y existe únicamente cuando estos tres elementos están alineados con la percepción del cliente. De nada sirve que el Gerente de Proyecto (PM) considere que el proyecto es eficiente o exitoso si el cliente no reconoce los beneficios, percibe riesgos no gestionados o considera desproporcionado el esfuerzo invertido. Por ello, la gestión de proyectos debe asegurar una alineación continua entre la percepción de valor del cliente y la del PM, porque el valor no se declara, se valida en la experiencia y el juicio del cliente.

Por otra parte, el valor no es infinito; tiene un punto óptimo, a partir del cual el esfuerzo adicional deja de traducirse en beneficios.

Alcanzar el éxito depende, en gran medida, de las habilidades del PM, entre ellas comprender la “Ley de los rendimientos decrecientes”. Ésta indica que, después de cierto punto, los recursos añadidos a una actividad aportan cada vez menos a los resultados, incluso pueden empeorarlos. Es simple: Más, no siempre es mejor; llega un momento en que es peor.

Trasladado a la gestión de proyectos: al inicio, sumar recursos como personas, tiempo o presupuesto aumenta el valor entregado; pero, pasado de cierto punto, la coordinación se complica, la comunicación se vuelve más ruidosa, la toma de decisiones se ralentiza y el foco se desplaza del valor hacia la gestión del sistema de control. Un buen PM sabe cuándo no agregar recursos; mientras que otro menos experimentado cree que las soluciones pasan por más control y más recursos.

En esta nueva era, el éxito de un proyecto se mide por la armonía entre el valor entregado y el esperado por el cliente, lo que exige un PM con madurez estratégica, juicio sólido y capacidad para equilibrar de manera eficaz beneficios, riesgos y recursos.